Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «1 этап. Проведение рабочего семинара». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.
Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.
Среди крупных пунктов:
- Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.
- Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.
- Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.
- Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.
- Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.
- Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.
Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.
Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.
Существует три разновидности:
- частичная – когда заменяют отдельные процессы;
- комплексная – меняется производственный цикл полностью;
- абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.
В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.
Как действовать, чтобы сформировать план
Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.
Поэтапно создание будет выглядеть так:
- Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
- Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
- Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
- Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
- Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.
Метод «Голубого океана»
С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.
Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.
Среди преимуществ:
-
формируется обновленный спрос;
-
можно не бояться конкуренции;
-
организуется новое рыночное пространство;
-
программа строится на основании минимизации издержек.
Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна
Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.
Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.
Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет.
Как составить бизнес-план
Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.
План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.
План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.
Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.
Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.
Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.
Стоит ли открывать убыточный бизнес?
Если через год проект не только не выходит на окупаемость, но и не достигает точки безубыточности, стоит ли его начинать? Иногда да.
История. Детские Центры Надежды Самойловой для детей-инвалидов. Надежда — мама девочки Леси, у нее ДЦП. Государственный садик Лесю не взял: не могут обеспечить должный уход и развитие.
Тогда Надежда решила открыть свой садик. Найти коррекционных педагогов, воспитателей, специалистов по реабилитации и собрать их всех в одном месте, вместо того чтобы ездить к каждому из них отдельно. Так у особых детей есть свой садик, где они учатся общаться, играть и попросту жить, а у их родителей появилась возможность вернуться к работе и немного заняться собой.
Детские Центры не приносят дохода и даже не выходят в ноль. Аренда помещений, реабилитационное оборудование, детская мебель, игрушки и пособия, зарплаты сотрудников — денег на все не хватает. Центрам жертвуют средства, иногда удается получить гранты, многие компании помогают Центрам, оплачивая обучение детей или покупая нужные вещи. Это дело живет не ради денег.
Еще один случай, когда важно создать и развивать убыточный проект — когда вы создаете поддерживающую структуру внутри компании. Примерами таких проектов являются: контакт-центр, собственная бухгалтерия, системное администрирование и др. Эти проекты не зарабатывают деньги вашему бизнесу, но они помогают вам нести меньше расходов.
Если контакт-центр обрабатывает звонки только вашей компании, то вы его содержите, но ничего не зарабатываете. Однако при этом ваши клиенты могут оперативно получить нужную информацию, решить свою проблему и остаться вашим клиентом, а не уйти к конкуренту.
Ваша бухгалтерия занимается только вашими налогами, доходами и расходами — вы ничего не зарабатываете, вынуждены ежемесячно платить зарплату бухгалтеру и обеспечить ему оборудованное рабочее место. Но зато вы не платите налоговикам штрафы и пени за свои ошибки.
Тактическое планирование
Следует понять, каким образом выстраивать работу сегодня. Для подготовки эффективных и качественных краткосрочных планов (на неделю, месяц, квартал), нужно понять, чем заняты наши люди. Должна быть хорошо регламентирована система бизнес-процессов. Здесь на помощь приходят любые системы управления бизнес-процессами (поточная, проектная): нужно составить регламенты исходя из стратегического плана (скорректированного с учетом будущих рисков, изменившейся экономической ситуации и кризисного вектора развития предприятия).
Важно понимание, каким образом мы транслируем изменения людям. Чтобы их работа была максимально точной для поддержания компании на плаву или развития в кризис, на основании описанных бизнес-процессов составляются регламенты. В каждом бизнес-процессе должна быть указана цепочка действий и конкретным результатом, к которому мы хотим прийти. Это касается каждого процесса на предприятии: определите ключевые показатели эффективности: с каким объемом, качеством, с какими деньгами и ресурсами, за какое время мы хотим достигнуть результата. Тогда этот результат внутри цепочки станет личным результатом сотрудника и в то же время его ресурсом, следующим шагом к коллеге, принимающему его по цепочке. Например, на производственном предприятии составляется описание технологического бизнес-процесса создания продукта. Есть результат в виде конкретного продукта, и для отдела логистики это ресурс, с которым выстраивается дальнейшая цепочка. И уже с учетом всех этих цепочек можно эффективно планировать работу всех сотрудников, встраивая их в стратегический план.
Исходя из стратегического плана и описанных бизнес-процессов, можно формировать регламенты работы для людей. В итоге понятно, какие требования мы выставляем к людям, появляются конкретные должностные инструкции. Это поможет эффективно выстраивать систему подбора, оценки персонала, требования к нему. Так можно хорошо сэкономить на кадрах, выстроить план по персоналу на кризисное время и создать организационную структуру. К примеру, перевести бухгалтерию и процессы безопасности на аутстаффинг, а разработку на аутсорсинг.
В тактическом планировании очень важно планирование маркетинга и потока клиентов в целом. Если кризис глобальный (для всей страны, а не для конкретного предприятия), надо понимать, что происходит с клиентом в это время, как теряется покупательская способность, кто наш клиент до кризиса и после. Возможно, он изменится, и предприятие перейдет на другую ролевую модель или модель взаимодействия с ним, например, переместится в онлайн, на информационные сервисы общения с клиентами.
Нужно знать, куда начнет уходить наш клиент при смене локации. Так, раньше реклама шла в одной соцсети, теперь запрещенной, и через офлайн в дорогих гостиницах, а теперь клиенты, в связи с кризисом, начали переезжать за город. И, например, event-компании есть смысл рекламироваться там, куда ушел клиент. Тогда система планирования получается сбалансированной.
План является инструментом, он вписывается в определенный график. И как любой инструмент, он подвержен изменениям, корректировке. Очень важно соблюсти баланс между стратегическими целями и способностью компании меняться и творчески адаптироваться к происходящему на рынке.
Особенности бизнес-плана развития предприятия
Реализация бизнес-планов развития предприятия за счет модернизации, обновления оборудования, внедрения новых технологий, технологических линий позволяет руководству предприятий продуктивно влиять на хозяйственно-экономическую деятельность, а также повышать уровень конкурентоспособности продукции предприятия. Задачей разработки бизнес-плана развития предприятия является использование существующих возможностей предприятия для его качественного роста, увеличения прибыли за счет реализации конкретного проекта.
Основная проблема данного типа бизнес-планов: базируясь на общей концепции развития предприятия и конкретизируя определенное направление развития, бизнес-план развития предприятия должен содержать подробно проработанные экономические, маркетинговые, производственные, финансовые и организационные аспекты, связанные с его реализацией. Поскольку бизнес-план развития предприятия охватывает лишь конкретный проект, то отправной точкой должно выступать определение ключевых направлений в деятельности предприятия и целевых рынков, существующих или перспективных, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.
Бизнес-план развития предприятия представляет собой специальным образом структурированный документ, который включает в себя все основные аспекты будущего развития предприятия, с учетом реалий целевого рынка предприятия, его маркетинговых возможностей, финансовых, производственных и организационных факторов, которые могут оказать влияние на предприятие. Сообразно этому бизнес-план позволяет сформировать конкретный план действий по реализации проекта развития предприятия с учетом имеющихся у него возможностей и наличия перспективных вариантов реализации такого проекта.
Цель приведенного в примере бизнес-плана развития предприятия – увеличение прибыли.
Как составить дерево целей на год
Дерево целей предназначено для связки задач и средств для их выполнения. Благодаря дереву можно увидеть, как взаимосвязаны те или иные задачи на разных уровнях. Построение дерева начинается с определения, какая цель компании является главной. Она будет вершиной или стволом. Признаком главной задачи является недостижимость на данный момент: ее невозможно выполнить прямо сейчас. Поэтому для упрощения она разбивается на отдельные направления работы.
Чтобы сформировать систему целей компании, необходимо следовать таким правилам:
- Стратегические цели компании должны спускаться сверху вниз. То есть сперва формулируется главная цель. На этом этапе допускается сформировать цель фирмы не по методике SMART, а в самых общих чертах. Ведь потом она будет детализироваться.
- Если на одном уровне находится несколько задач, то они не должны входить друг в друга, так как при последующей детализации в дереве появится несколько идентичных задач.
- На одном уровне должны находиться цели, равные по значимости. Нужно, чтобы они играли равнозначные роли в реализации стратегии.
- Чем точнее должны быть решены главные задачи, тем больше уровней необходимо в дереве целей. Однако если цель выходит за рамки «своей» общественной и экономической категории, то дальше дробить ее уже нельзя.
- По всем ветвям дерево целей должно быть доведено до уровня, который является низшим. Это уровень, задачи которого выполняется линейным персоналом.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
-
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
-
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
-
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
-
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Типичные ошибки в разработке стратегии развития
К сожалению, многие компании уверены, что никакого смысла в долгосрочном планировании нет, что все это напрасная трата времени и сил. Причина такого распространенного заблуждения кроется в ошибках, допускаемых при разработке стратегии развития бизнеса. Перечислим самые частые из них:
-
«Обойдемся и без нее»
Представители малого и микробизнеса, как правило, предпочитают не заморачиваться созданием стратегии. Решения принимаются на основе интуиции, в зависимости от текущей ситуации. Никаких долгосрочных планов предприниматель не строит и далеко в будущее не заглядывает. Надо ли говорить, что такой подход в большинстве случаев быстро приводит к плачевному положению дел.
-
«Вся такая противоречивая»
Определение исходной точки стратегического планирования
Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения. Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку.
Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.
Вообще говоря, SWOT-анализ это интструмент, который должен стать регулярной привычкой любого руководителя, беспокоящегося о будущем своего предприятия. Качественное его проведение уже само по себе способно дать понимание направлений развития.